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4A，騙子還是救世主？
作者：佚名 時間：2003-4-5 字體：[大] [中] [小]
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一．4A公司怎么了？
對于那些讀著《一個廣告人的自白》、《科學廣告》、《廣告的藝術》、《顛覆廣告》等美國廣告公司的產品手冊成長起來的中國品牌經理來說，4A（American Assication of Advertising Agencie，美國廣告代理協會）是一種象征——高品質廣告服務的象征，更是展示企業實力的華麗外衣。
然而，當我們回顧中國本土企業和4A廣告公司合作的歷程，我們發現沒有一個本土品牌是4A品牌管理專家管理出來的，倒是有很多成功的中國品牌，在度過了最艱難的導入期，開始快速成長的時候，因為將自己交給4A管理，而陷入破產的境地。在這個長長的名單上，我們可以找到無數曾經輝煌過的企業：
創維電視，自從和某4A廣告公司合作后，產品廣告獲獎頗多，但產品銷量、企業地位不斷下降，終于淡出了彩電的第一集團；
長虹電視，長虹和某4A廣告公司有過短暫的合作，但長虹掌門人倪潤峰復出后，迅速停止了和4A的合作；
奧妮皂角：和4A公司合作后，因為廣告投入過大、投入產出比太低，導致現金流斷流，本來沖出跨國公司洗發產品圍城的奧妮，終于慘淡退出市場競爭；
御蓯蓉：開拓性保健、補腎市場的第一個成功品牌，曾經是史玉柱先生學習的對象，和4A合作以后，經過三次廣告攻勢，最終幾乎退出市場，其成功開拓的市場淪入匯仁手中；
XX子：運作公司在保健品市場上已有成功經驗，在推出該種女性保健品時，選擇和滬上一家4A廣告公司合作，投入數千萬元推廣費，最終只銷售了50萬元，現在該公司已陷入絕境；
……
面對眾多的失敗案例，中國營銷人不能不問，跟隨跨國公司進入中國的4A，在褪掉身上的光環后，對于曾經把它們當成是“救世主”的中國客戶而言，到底是救世主還是騙子？
二．4A之敗，原因何在？
仔細分析一下4A公司在中國的發展軌跡，我們就會知道，4A失敗的原因所在。廣州出版社出版的《定位·中國實踐版》中就有系統的描述。鄧德隆等先生在書中把奧美等失敗的原因主要歸結于本土化進程不夠，實際上，可能還有更多的原因。
1．拒絕本土化
奧美中國的高層全部來自臺灣，這不能說奧美不重視本土化。奧美集團（中國）董事長宋軼銘早在１９９１年就告誡，進入內地的同樣應該學習《實踐論》。但光看《實踐論》是不夠的，本土化需要深入生活、深入營銷實踐，4A做的并不到位。
中國市場龐大，市場發展形態差異性很大。我曾開玩笑說：上海男人是“氣管炎”，但在最西北落后的青海，一個男人仍可以娶幾個老婆（編者注：未經證實，切不可盲目“實驗”，否則后果自負，呵呵）。從收入上講，最發達的地區達到中等發達國家水準，最貧窮的地區，還要為填飽肚子努力。就是不同行業，發展形態也差別很大，家電高度成熟；而保健品化妝品等還不夠成熟；電信等市場仍是壟斷市場；這樣大的地域差異性、行業差異性、客戶差異性，不知道4A是否做好了準備？
2．迷信流程
進入中國的4A廣告公司均有悠久歷史，所以它們對自己的作業流程非常自戀。但4A公司卻忽視了更重要的東西——流程是中性的，再好的流程，都不能保證并不能結果的優劣。沒有好的態度和好的人員執行，完善的流程唯一的作用是增加費用。
3．人才培養誤區
４A的人才培養存在嚴重的問題。我們知道奧格威在成為廣告公司以前，做過一段時間銷售。但現在的4A創作人員，有幾個愿意和消費者溝通？有幾個有到終端觀察消費者的習慣？有幾個明白銷售和渠道的道道？有幾個曾經推銷過客戶的產品？有幾個做過調查問卷？
在專業化的培養方式下、在所謂專業流程指導下，４A的人員分工細密，其創作人員可能是創意天才、文字高手，但他們卻不了解消費者，不了解方案的可操作性和預期的促銷效果。
4A很少聘請有經驗的本土從業人員，而更喜歡從高校畢業生中間直接選擇培養，這樣的模式無可非議。問題是4A能夠把它們的從業人員，培養成懂得銷售、喜歡消費者、了解所服務行業的創意人員嗎？
在我們的團隊中，我一直希望在促銷員、業務員中尋找培養出優秀策劃人，我相信只有那些了解消費者、了解行業、了解渠道終端的人，才能夠保證策劃的東西，才是能為企業創造價值的東西。
4．與客戶關系的倒置
在“X英子”案例中，全面主持營銷策劃的4A廣告公司人員，每次聽到企業內部的不同聲音，他們的回答就是：“你們什么也不要管，我們做的東西肯定好用。”把該4A公司當成救世主的企業老總，認可了他們的說法，結果該公司陷入絕境，而4A公司卻拿著高額的服務費一走了之。
在和國內客戶的合作中間，4A和國內客戶關系的錯位，是失敗的最重要的原因。他們到底是把自己當成所服務客戶行業的外行人，還是以萬能營銷專家自居？是當做企業的合伙人、服務者，還是當成了指導者、救世主？[/b]
很多4A公司真的把自己當成了萬能的救世主；他們去給客戶洗腦，而不是先去了解客戶，它們在了解行業之前，就開始充當指導者，所以它們不會成功，也不可能成功。
5．拒絕汲取教訓
失敗是難免的事，但失敗后總應該考慮如果避免再次重復錯誤。可不少4A拒絕承認失敗，拒絕從失敗中汲取教訓、拒絕改變自身，反而處處從客戶身上尋找借口。
２００３年１月５日的《南方都市報》發表了劉曉希女士采訪筆者的文章，文中本有筆者關于奧美等4A公司的一些看法。因為同一天還發表了奧美集團（中國）董事長宋軼銘的訪問記，所以編輯刪去了這些內容。
宋軼銘先生的訪問記，很能反映4A公司對于跟中國客戶合作失敗的態度。對于為什么無法和中國客戶合作，宋先生認為：從根本上說，廠商的不同策略決定，最終決定了廣告的有效性；另外，廣告只是品牌成功的因素之一。宋先生還認為本土廣告主，對于創意付出太少，也是合作不成功原因之一。在采訪中，看不出宋先生對奧美自身的問題有所反思。
筆者認為，這些更多的是推卸責任之言。4A在和客戶合作中，費用不是低了，而是高了。比本土廣告公司高得多，上海一些創意工作室的作品，賣給4A公司后，4A轉手賣給中國客戶，價格就會上漲１０倍，這早就是行內公開的秘密了。換而言之，如果價格太低，奧美可以拒絕合作，而不應該違心合作，最終導致自己聲譽受損、企業失敗。如果企業的策略不正確，廣告公司有責任提醒廠商，并盡可能幫助廠家規避，而不是被動接受一個不可能成功的策略，被動地幫助客戶執行。
不知道是不是有意為之，編輯給宋軼銘先生訪談的標題是《奧美期待輝煌》。輝煌應該自己創造，而不是坐等輝煌降臨。宋董事長希望在未來兩三年，“在業務上，希望與每個行業的前三名合作”。我們理解宋先生的雄心，但實在不明白奧美憑什么業績去吸引“每個行業的前三名”。
陳奇銳，上海交通大學畢業，工學學士，曾任報社編輯、高級策劃、銷售經理、品牌經理。現任鉑策劃（上海）總經理、策劃總監。鉑策劃追蹤研究近400個概念性產品或服務品牌，專注于產品（服務）的概念營銷。聯系電話：021-68889982、021-68889983，網址：http://www.ptmkt.com，電子郵件：yukui007@sohu.com